Innovations- und Digitalisierungspromotor*innen
Dieser Artikel gibt einen Einblick über Personen und Positionen – Promotor*innen – in Unternehmen, die durch Wissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Innovationen und Veränderungen vorantreiben können. In der Betrachtung, dass die Implementierung und erfolgreiche Umsetzung digitaler Technologien Prozesse und Strukturen innerhalb von Unternehmen innovieren, wirkt innovatives Handeln positiv auf die Umsetzung der digitalen Transformation. Promotor*innen bieten speziell kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) die Chance, Innovationen ohne gesonderte Budgets oder Abteilungen im Bereich von Forschung und Entwicklung (F&E) voranzutreiben.
Take Home Messages
- Bereits beschäftige Personen, ausgestattet mit den passenden (digitalen) Kompetenzen, genügend Freiheiten und Ressourcen sowie konkreten Verantwortlichkeiten, können Innovations- oder Digitalisierungspromotor*innen im Unternehmen sein
- Verantwortliche Personen im Unternehmen sollten entsprechende Kompetenz- und Leistungsträger, ggf. in Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Personalabteilung, identifizieren und entwickeln
- Von Relevanz sind Kompetenzen im Bereich der Promotor*innen-Rollen sowie im Bereich der Nutzung und Entwicklung digitaler Technologien
- Interne Promotor*innen bieten meist Vorteile gegenüber externen Stellen
- Kompetenzmanagement und Weiterbildungen sind entscheidend
- Promotor*innen(-Teams) sollten ein breites Fachwissen, Entscheidungsbefugnisse, eine gute Stellung (Beziehungen) im Unternehmen aufweisen und darüber hinaus kommunikativ und experimentierfreudig sein
- Partizipation und Kommunikation verringern Widerstände gegenüber Veränderungen und erhöhen die Bindung an das Unternehmen
- Fach- und Führungskompetenzen sind für innovatives Verhalten und Veränderungsprozesse nicht ausreichend, es bedarf transversaler Kompetenzen aus allen Bereichen
- Vorteilhafte Organisationsstrukturen in KMU sollten genutzt und ausgebaut werden, um agil agieren und sich anpassen zu können
- Neben den personalen Kompetenzen müssen auch die organisationalen Rahmenbedingungen (Strukturen, Prozesse und Kultur) Veränderungen zulassen und fördern
Das Promotoren-Modell und dessen Erweiterungen
Innovationen in Form von Produkten, Dienstleistungen oder erfolgreichen Prozess- und Strukturinnovationen sind entscheidend für den erfolgreichen Fortbestand von Unternehmen am sich stetig verändernden, globalen, digitaler werdenden und sich an Nachhaltigkeitszielen ausrichtenden Markt. Um den vielfältigen und sich wandelnden Anforderungen gerecht zu werden, ist die Besetzung von Stellen und Abteilungen durch passende, kompetente Personen ein zentrales Erfolgskriterium. Gleichwohl stellt die zielgerichtete Besetzung durch den zunehmenden Fachkräftemangel eine zunehmende Herausforderung dar, wodurch die Personalentwicklung in den Unternehmen eine wichtige Rolle einnehmen sollte.
Das „Promotoren-Modell“ beschreibt mit bestimmten Kompetenzen ausgestattete Position und Rollen in Organisationen, welche förderlich für Innovationsprozesse sind.
Ausgehend von dem „Promotoren-Modell“ nach Witte (1973) sind Fach- und Machtpromotor*innen von entscheidender Bedeutung für die Generierung von Innovationen in Unternehmen. Diese können dabei sowohl durch einzelne Personen als auch durch Teams abgebildet werden. Fachpromotor*innen kommt eine besondere Gewichtung durch deren Expertise und Wissen über Produkte und Prozesse zu, um diese zu verbessern oder zu entwickeln, wogegen es dem/der Machtpromotor*in durch die hierarchische Stellung innerhalb des Unternehmens möglich ist, Hürden zu überwinden und Mittel bereitzustellen (Witte, 1973). Erweitert wurde das „Promotoren-Modell“ 1988, durch Hauschildt und Chakrabarti, um den/die Prozesspromotor*in, wobei auf Grundlage organisatorischer Kompetenzen der Abbau administrativer Hürden im Fokus steht, sowie 1995, durch Gemünden und Walter, um den/die Beziehungspromotor*in, welcher durch soziale Kompetenzen und Netzwerkkenntnisse externe Partnerschaften befördert (vgl. Hiller 2015). In Tabelle 1 findet sich eine Übersicht zu den vier Promotor*innen und deren Beiträge im Innovationsgeschehen.
Die Promotor*innen bilden mit ihren Spezialisierungen konkrete Fähigkeiten, Wissensbestände und Funktionen, damit Kompetenzen, innerhalb von Unternehmen ab, welche innovatives Handeln begünstigen und fördern. Bei der Etablierung von F&E- oder auch Innovationsabteilungen oder -Teams sollte deshalb auf deren Vorhandensein und einer entsprechenden Ressourcenverfügbarkeit geachtet werden.
Tabelle 1: Übersicht zum “Promotoren-Modell”
(Quelle: Hiller 2015, S. 58; in Anlehnung an Mansfeld 2011, S. 31)
Innovations- und Digitalisierungspromotor*innen
Eine Untersuchung der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) aus dem Jahr 2021 hat ergeben, dass eine Kombination von Innovations- und Digitalisierungstätigkeiten in Unternehmen die digitale Transformation schneller vorantreibt als eine Fokussierung auf Digitalisierungsmaßnahmen (KfW 2021b). Im Gegensatz zu Großunternehmen sind KMU, trotz des Digitalisierungsschubes durch die Covid-19-Pandemie, weit weniger digital aufgestellt (vgl. KfW 2021a). Es bedarf gerade im Bereich der KMU langfristige Unterstützung bei der Etablierung von Prozessen im Bereich von Innovations- und Digitalisierungsmaßnahmen, um den Erfolg am Markt nachhaltig zu gewährleisten. Bereits vor der Pandemie gingen Innovations- als auch Digitalisierungsmaßnahmen der KMU zurück, was sich aktuell verstärkt fortsetzt (vgl. ebd.). Des Weiteren liegt der Anteil von Aktivitäten und Personal im Bereich F&E von KMU, trotz ihrer entscheidenden wirtschaftlichen Relevanz, bedeutend unter dem der Großunternehmen (vgl. IfM Bonn 2020). Die geringeren Innovationstätigkeiten und -ausgaben führen zu einer deutlich geringeren Innovationsleistung der KMU, damit oftmals auch zu einer langsam verlaufenden digitalen Transformation (KfW 2021b). Hierin wird der Unterstützungsbedarf von KMU durch neue oder alternative Konzepte erkenntlich, um innovative, digitale Maßnahmen umzusetzen.
Ausgeweitet auf den Bereich der digitalen Transformation als innovatives Verhalten zur Verbesserung von Strukturen und Prozessen, aber auch zur Generierung neuer Produkte und Dienstleistungen, bieten Promotoren eine Möglichkeit diese zu fördern.
Das „Promotoren-Modell“ bietet entscheidende Vorteile für KMU, um unabhängig finanz- und personalintensiver F&E-Aktivitäten, Innovationen und die digitale Transformation möglichst niedrigschwellig voranzutreiben. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, Innovationstätigkeiten durch externe Stellen abzubilden oder auszulagern, was allerdings mit einem entsprechenden Finanzierungsbedarfen einhergeht und zum Verlust von spezialisiertem Know-how führen kann. Darüber hinaus bedürfen externe Stellen, häufig in Form von Beraterinnen und Beratern, einen längeren Einarbeitungsprozess und weisen keine Kenntnisse über (informelle) Prozesse, Beziehungen und Kultur im Unternehmen auf, was den Prozess erschwert und für größere Hürden sorgt. Durch Benennung, Qualifizierung und Weiterentwicklung des internen Personals, in Verbindung mit partizipativer Unternehmensführung, ist ein organischer und häufig von geringeren Hürden geprägter Digitalisierungs- und Innovationsprozess möglich, da auf bestehende Beziehungen und vorhandenes (implizites) Wissen zurückgegriffen werden kann. (vgl. Ullrich et al. 2019)
Innovations- und auch Digitalisierungspromotor*innen sollten transversale Kombinationen der Kompetenzen aus den benannten Promotor*innenkategorien aufweisen und mit besonderen Freiheits-, Entscheidungs- und Verantwortlichkeitsgraden ausgestattet werden, um erfolgreich agieren zu können. Somit können sich Personen oder Teams ergänzend im Rahmen ihrer Tätigkeit oder eigens dafür freigestellt im Rahmen einer Promotor*innen-Rolle zielgerichtet der Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen oder der Generierung von Innovationen widmen. Durch ein tieferes Prozessverständnis, Kenntnisse von Abläufen, Strukturen und Systemen des Arbeitsalltags sowie dem direkten Kundenkontakt, zur Identifikation von Feedback, Wünschen und möglichen Problemen, können die Maßnahmen häufig zielgerichteter implementiert werden als von Seiten einer zentralen Koordinierungsstelle auf Ebene der Geschäftsführung (vgl. Hüttner und Pullen 2019). Den KMU entstehen durch die gezielte Identifikation und Entwicklung interner Promotor*innen Möglichkeiten zur Verfügung, Innovationen und Digitalisierung gezielt und individuell voranzutreiben.
Die passenden Kompetenzen führen zum Erfolg
Mit dem Wandel hin zu einer digitalen Arbeitswelt verändern sich auch die Kompetenzanforderungen auf individueller und organisationaler Ebene. Um Innovationen und damit die Digitalisierung im Unternehmen voranzutreiben, bedarf es auch auf Ebene der Promotor*innen spezifische Kompetenzen.
Die Tätigkeit im Bereich des Innovationsmanagements wandelt sich zunehmend dahingehend, dass es vermehrt einer Kombination digitaler, sozialer und kommunikativer Kompetenzen sowie Netzwerkkompetenzen bedarf. Darunter fallen u. a. digitale Grundkompetenzen im Umgang mit digitalen Medien und Tools, technologisches Verständnis und eine Kompetenz zur Trendanalyse der Entwicklungen von Markt und Technologien, um Trends zu identifizieren und proaktiv auf Veränderungen zu reagieren. Zunehmend werden Innovationen nicht mehr nur innerhalb einer Organisation entwickelt, sondern über die Unternehmensgrenzen hinaus in Kooperationen und Netzwerken. Das erfordert zunehmend die Fähigkeit zum Schnittstellenmanagement, dem Führen von Aushandlungsprozessen, das Arbeiten in diversen Teams, der Vermittlung zwischen Partnerschaften, mit zum Teil unterschiedlichen Zielen, konkret Fähigkeiten im Projektmanagement und der interdisziplinären Zusammenarbeit. (vgl. Gernreich et al. 2018) Um Innovationen auf Produkt- und Prozessebene sowie im sozialen Bereich erfolgreich umzusetzen, bedarf es u. a. fachlicher und unternehmerischer Kompetenzen, im Rahmen von Selbstorganisation, Führungs- und Entscheidungskompetenzen, genauer Kenntnisse von internen Prozessen, Kommunikationsstrukturen und der kulturellen Besonderheiten auf Ebene der Beschäftigten ebenso wie bei Führungskräften. Umfassend ergänzt werden diese durch Fähigkeiten in Selbstmanagement und -organisation sowie Veränderungsbereitschaft und Durchsetzungsvermögen. (vgl. Franken & Franken 2020) Eine weitere, wenn auch nicht offensichtliche Aufgabe besteht darin, dass innovationsförderliche Rahmenbedingungen und Prozesse innerhalb der Organisation identifiziert und etabliert werden müssen, was tiefgreifende intraorganisationale Kenntnisse und Rückhalt des oberen Managements erfordert. Notwendig dafür ist zudem die Akzeptanz der Beschäftigten sowie die Bereitschaft das eigene implizite wie explizite Wissen zu teilen. (vgl. Bedenk 2019) Ein mögliches Modell zu den Kompetenzen eines/einer Innovationspromotor*in findet sich in Abbildung 1.
Für die erfolgreiche Etablierung und Entwicklung von Innovations- und Digitalisierungspromotor*innen in Organisationen bedarf es der passenden Kompetenzen. Diese sollten auf organisationaler Ebene durch Prozesse, Strukturen und Kultur gefördert werden sowie auf individueller Ebene vorhanden sein und entwickelt werden, um innovativ tätig zu sein.
Ein konkretes Praxisbeispiel digitalisierungsförderlicher Promotor*innen oder auch Positionen im Unternehmen bieten die Digiscouts®-Projekte. Hierin wurden in KMU gezielt Auszubildende mit Sonderrollen versehen, um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben, zeitgleich Kompetenzen gezielt zu entwickeln und somit Fachkräfte an das Unternehmen zu binden. Auszubildende erhielten hier Aufgaben und Freiheiten, um Digitalisierungsprozesse in den KMU zu initiieren und zu forcieren. Vorteile stellen hier eine meist höhere Flexibilität, größerer Ideenreichtum, geringere Einbindung ins Tagesgeschäft und höhere digitale Grundkompetenzen der Auszubildenden dar. Im Ergebnis zeigte sich, dass die Entwicklung personaler und soziale Kompetenzen oftmals von höherer Relevanz für die Umsetzung waren als bspw. IT-Kenntnisse, was nahelegt, dass es hierbei eher um die Steuerung eines umfassenden Veränderungsprozesses handelt als um eine reine Technologisierung. Eine Übersicht dazu findet sich in der untenstehenden Tabelle 2. In den Projekten konnten sowohl digitale Innovationen effektiv vorangetrieben und zeitgleich Kompetenzen für die digitale Transformation entwickelt werden, wobei allerdings Unterschiede nach Branche und Größe zu berücksichtigen sind (vgl. Hinz 2020).
Um geeignete Personen für die Rolle eines/einer Innovations- oder Digitalisierungspromotor*in zu finden, bedarf es einer guten Kenntnis von Persönlichkeitseigenschaften sowie der gezielten Messung und Entwicklung von Kompetenzen der Beschäftigten und Führungskräfte. Diese Aufgabe sollte in Betrieben bestenfalls durch die Personalentwicklung oder -abteilung übernommen werden oder, sollte diese nicht vorhanden sein, durch die Führungskräfte. Da es bisher keine Ausbildung oder konkretes Anforderungsprofil in diesem Bereich gibt, sollte hier eine individuelle Entwicklung angestrebt werden, welche einer internen Beratungs- oder Projektmanagementtätigkeit ähnelt (vgl. Hauschildt 2001). Methodenkenntnisse, bspw. in SCRUM oder Design Thinking, und soziale Kompetenzen können gut durch Weiterbildungsmaßnahmen, u. a. Coachings oder Verhaltenstrainings, entwickelt werden. Bei der personellen Auswahl sollte besonders auf Neugier, Lernbereitschaft und Offenheit geachtet werden. (vgl. Hüttner & Pullen 2019)
Abbildung 1: Kompetenzmodell Innovationspromotor*in
(Quelle: Bierbichler & Scholl 2019, S. 291, basierend auf: Heyse & Erpenbeck 2007)
Tabelle 2: Clusterung der wichtigsten Kompetenzen (Mehrfachnennung möglich)
(Quelle: Hinz 2020, S. 57)
Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen
Es zeigt sich, dass sich gerade für KMU, die nur wenige oder keine Ressourcen für klassische F&E-Tätigkeiten aufweisen, Promotor*innen eine niedrigschwellige Möglichkeit zur Generierung von Innovationen und der Förderung der digitalen Transformation bieten. Voraussetzung sind Kenntnisse und die gezielte Entwicklung der Kompetenzen von Beschäftigten. Ermöglicht wird dies durch operatives und strategisches Kompetenz- und Personalmanagement. Geschäftsführung und Management sollten gezielt die Kompetenzen ihrer Beschäftigten identifizieren und zukunftsgerichtet ausbauen. Den KMU bietet sich so die Möglichkeit, einzelne Personen oder auch Teams aus mehreren Personen mit spezifischen Kompetenzen zu Promotor*innen zu ernennen. Dies können u. a. Personen sein, welche durch, z. B. besonderes Interesse an digitalen Technologien oder eine gute Kund*innenbindung, dafür qualifiziert sind geschäftsnah interne Innovationen voranzutreiben. Weiterhin bedarf es dafür Rückhalt, enger Abstimmung, Freiräume für Kreativität und Entscheidungsbefugnisse seitens der Geschäftsführung, ebenso wie eine gute Stellung, Wertschätzung und Vertrauen gegenüber und seitens der Beschäftigten, um Hürden abzubauen (vgl. Bedenk 2019).
Die Etablierung von Promotor*innen, vorrangig durch die gezielte Entwicklung und Nutzung bereits in der Organisation vorhandener Personen und Kompetenzen, bietet, speziell für KMU, die Möglichkeit Innovationen und die digitale Transformation individuell und zielgerichtet voranzutreiben. Dabei bietet die Orientierung an den im „Promotoren-Modell“ benannten Kompetenzen und Rollen eine gute Grundlage.
Mit der Förderung und Entwicklung entsprechender Promotor*innen-Positionen, besetzt mit den passenden Kompetenzen und Ressourcen, ist es auch KMU möglich innovativ zu agieren und innerhalb des Alltagsgeschäftes die digitale Transformation voranzutreiben. Häufig begünstigen die weniger starren Strukturen, flachere Hierarchien und kurzen Kommunikationswege entsprechende Umsetzungen (vgl. Brink 2020).
Es konnte aufgezeigt werden, dass es, gerade in KMU, hilfreich sein kann, weniger strukturierte Innovationsprozesse zu etablieren und Veränderungen durch Freiräume, Flexibilität und Partizipation der verfügbaren Personen und Ressourcen zu begünstigen. Eine optimale Lösung wurde hierfür noch nicht identifiziert, es konnte aber gezeigt werden, dass die passenden Personen und Kompetenzen sowie eine heterogene Aufstellung zum Erfolg führen können. Darüber hinaus bietet sich die Möglichkeit Innovationen oder auch Digitalisierungsprozesse durch Kooperationen, Innovationsnetzwerke oder auch Open Innovation-Prozesse voranzutreiben.
Weiterführende Inhalte
Konkrete Beispiele für die Leistung und Entwicklung von Promotor*innen finden sich in der „Lernwerkstatt Transformationsbotschafter*innen“ des Zukunftszentrums Thüringen.
Bedenk, S. (2019): Herausforderungen und Möglichkeiten der Innovationsförderung durch Geschäftsleiter. In: Scholl, W. (Hrsg.) (2019): Mut zu Innovationen. Impulse aus Praxis, Forschung, Beratung und Ausbildung. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 25-41.
Bierbichler, M. & Scholl, W. (2019): Kompetenzen von Innovationspromotoren. In: Scholl, W. (Hrsg.) (2019): Mut zu Innovationen. Impulse aus Praxis, Forschung, Beratung und Ausbildung. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 279-298.
Brink, S.; Löher, J.; Icks, A.; Pasing, P. & Haase, I. (2020). Unternehmensübergreifende Innovationen im Wandel: Eine Chance für mittelständische Unternehmen? Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn.
Franken, R. & Franken, S. (2020): Wissen, Lernen und Innovation im digitalen Unternehmen. Mit Fallstudien und Praxisbeispielen. Springer Gabler, Wiesbaden.
Gernreich, C. C.; Knop, S. & Ahlfeld, C. (2018): Kompetenzen eines Innovationsmanagers in Zeiten des digitalen Wandels: Eine Analyse von Stellenausschreibungen. In: HMD 55 (4), S. 682-700.
Hauschildt, J. (2001): Promotoren – Erfolgsfaktoren für das Management von Innovationen. Zeitschrift Führung + Organisation (zfo) 70. Jg. Heft 6, S. 332-337.
Hiller, M. (2015): Rollen im Innovationsprozess. In: Bornewasser, M.; Schlick, C. M. & Bouncken, R. B. (Hrsg.) (2015): Teamkonstellation und betriebliche Innovationsprozesse. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S. 53-82.
Hinz, A. (2020): Digitalisierungsfortschritt und Kompetenzgewinn. Wirkung der Digiscouts®-Projekte in kleinen und mittleren Unternehmen. RKW Kompetenzzentrum, Eschborn.
Hüttner, J. & Pullen, J. (2019): Innovationspromotor: Idee, Rolle, Ausbildungskonzept und Umsetzung. In: Scholl, W. (Hrsg.) (2019): Mut zu Innovationen. Impulse aus Praxis, Forschung, Beratung und Ausbildung. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 243-257.
Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) (2020): Mittelstand im Einzelnen. https://www.ifm-bonn.org/statistiken/mittelstand-im-einzelnen/forschung-und-entwicklung-fue (letzter Zugriff: 20.12.2021).
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) (2021a): KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2020 – Rückgang der Digitalisierungsaktivitäten vor Corona, ambivalente Entwicklung während der Krise. https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Digitalisierungsbericht-Mittelstand/KfW-Digitalisierungsbericht-2020.pdf (letzter Zugriff: 20.12.2021).
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) (2021b): Innovationen und Digitalisierung in Unternehmen bedingen sich gegenseitig. https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Fokus-Volkswirtschaft/Fokus-2021/Fokus-Nr.-338-Juli-2021-Zshg-InnoDigi.pdf (letzter Zugriff: 20.12.2021).
Ullrich, A.; Vladova, G.; Thim C. & Gronau, N. (2019): Organisationaler Wandel und Mitarbeiterakzeptanz. Vorgehen und Handlungsempfehlungen. In: Obermaier, R. (Hrsg.) (2019): Handbuch Industrie 4.0 und Digitale Transformation. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S. 565-587.
Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell. Schwartz – Schriften der Kommission für Wirtschaftlichen und Sozialen Wandel, 2.Auflage, Göttingen.
Fichter, K. & Beucker, S. (2008): Innovation Communities. Promotorennetzwerke als Erfolgsfaktor bei radikalen Innovationen. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart.
Jeschke, S.; Richert, A.; Hees, F. & Jooß, C. (Hrsg.) (2015): Exploring Demographics. Transdisziplinäre Perspektiven zur Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel. Springer Gabler, Wiesbaden.
Keuper, F.; Hamidian, K.; Verwaayen, E.; Kalinowski, T. & Kraijo, C. (Hrsg.) (2013): Digitalisierung und Innovation. Planung – Entstehung – Entwicklungsperspektiven. Springer Gabler, Wiesbaden.
