Kompetenzen in der digitalen Arbeitswelt

Wissenschaftler:innen und Praktiker:innen sind sich einig: Digitale Technologien, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen bilden eine entscheidende Grundlage für resiliente und nachhaltige Geschäftsmodelle (Fend & Hofmann, 2020). Doch häufig werden Digitalisierungsvorhaben nicht oder nicht erfolgreich und mit Mehrwert umgesetzt (Kords, 2019). Forscher:innen unterschiedlicher Disziplinen analysieren die Ursachen für dieses Scheitern. In diesem Beitrag blicken die Autoren aus Sicht des Kompetenzmanagements, als Ermöglicher im Bereich der Organisationsentwicklung, auf die Problematik. Es werden zwei Maßnahmen, auf Führungskräfte- und Mitarbeitendenebene, vorgestellt, mit denen die Transformation von Unternehmen erfolgreich gestaltet werden kann.

Digitalisierung ist ein wesentlicher Treiber für organisatorische und gesellschaftliche Veränderungen. Im Zuge der Entwicklung neuer Technologien entstehen nicht nur neue Produkte und Dienstleistungen, sondern auch Prozesse und Strukturen verändern sich (Fend & Hofmann, 2020). Verschiedene Studien zeigen auf, dass diese Veränderungsmaßnahmen und die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen aber nur zu 50 % zu den gewünschten Ergebnissen führen (Leyh & Bley, 2016). Besonders auffällig ist, dass Deutschland als Hochtechnologieland und Technologieführer hier hinter den eigenen Erwartungen und Ansprüchen zurückbleibt (Proeger et al., 2020). Bereits 2018 gaben mehr als 63 % der deutschen Unternehmen an, beim Thema Digitalisierung den Anschluss verloren zu haben oder Nachzügler in ihrer jeweiligen Branche zu sein (CISCO, 2020). Aber auch bis zum Jahr 2021 hat sich diese Situation wenig verbessert. Eine Studie der europäischen Union (DESI, 2020) zeigt, dass die deutschen Unternehmen in der digitalen Wettbewerbsfähigkeit nur im Mittelfeld, weit abgeschlagen hinter den Spitzenreitern Finnland, Schweden, Dänemark und den Niederlanden liegen. Von den deutschen Unternehmen passen 75 % bereits bestehende Produkte und Dienstleistungen an und über die Hälfte entwickelt neue Produkte und Dienstleistungen oder plant dieses im Zuge der digitalen Transformation. Dass dies im europäischen Vergleich nur zu einem Platz im Mittelfeld reicht, liegt aus Personal- und Organisationsperspektive an zwei Hauptgründen: Einerseits fehlen die Fachkräfte für die Umsetzung digitaler Strategien und Lösungen, andererseits fehlen den Führungskräften die notwendigen Kompetenzen, die digitale Transformation zu organisieren (Schwarzmüller et al., 2020).

Die Analyse des Branchenverbandes Bitkom (2020) kommt zum Ergebnis, dass bei 55 % der befragten Unternehmen der Mangel an Spezialisten zu den großen Hemmnissen zählt und dass sich dieser Wert seit 2018 bereits um 13 Prozentpunkte verschlechtert hat. In deutschen Handwerksbetrieben ist die Situation noch dramatischer. Dort geben 72 % der Unternehmen an, große Probleme zu haben, qualifizierte Mitarbeitende zu finden. Das hat Folgen: Eine Studie der TU Dresden zeigt, dass die Unternehmenskultur, die Führungskultur sowie die Einführung einer digitalen Denkweise zu den absoluten Erfolgsfaktoren von Digitalisierungsprojekten zählen, wobei die richtigen Mitarbeitenden dabei den Unterschied zum Erfolg darstellen (Leyh & Bley, 2016). Ein weiterer Artikel zu den Auswirkungen des Fachkräftemangels findet sich hier.

Digitalisierung und digitale Transformation

Unternehmen müssen bei ihren Digitalisierungsvorhaben umdenken, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Während wir bei Digitalisierungsvorhaben von der Einführung technischer Lösungen sprechen, bezieht sich der Begriff der digitalen Transformation auf eine aktive Veränderung des Alltagslebens, der Wirtschaft und der Gesellschaft, durch die Verwendung digitaler Technologien und Techniken (Schallmo & Williams, 2018). Dies bedeutet, dass Unternehmen den Fokus ändern müssen. Es reicht nicht, einzelne digitale Technologien ein- oder kleinere Digitalisierungsprojekte umzusetzen. Digitale Transformation bedeutet, dass Unternehmen „digital denken“, entsprechende Qualifizierungsangebote schaffen, zum Beispiel in Form von „Learning on the Job“, dass sie agile Arbeitsweisen einführen und zukünftige Fachkräfte für die Digitalisierung aus- und weiterbilden.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach den Kompetenzen, die Unternehmen und Individuen benötigen, um die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen. In der aktuellen Diskussion vollzieht sich seit einigen Jahren der Wandel hin zu einem antizipativen Ansatz. Beim tradierten Ansatz des Kompetenzmanagements wurde retrospektiv in die Vergangenheit geschaut. Es wurde evaluiert, wie gut Mitarbeitende bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten entwickelten und einsetzten. Bei der antizipativen Methode schauen Unternehmen in die Zukunft und setzen die Werkzeuge des Kompetenzmanagements im Sinne des strategischen Managements ein (Karwehl, 2021; Ackermann et al., 2018; Heyse, 2007). Unternehmen müssen also wissen, welche Kompetenzen Mitarbeitende auf verschiedenen Positionen in den kommenden Jahren benötigen. Der Arbeitnehmermarkt bewirkt, dass Unternehmen immer mehr dazu tendieren, identifizierte und benötigte Kompetenzen bei ihren Mitarbeitenden zu entwickeln, anstatt diese von außen zu rekrutieren (Sieber Bethke & Klein, 2020).

Verschiedene Studien zeigen, dass Facharbeiterinnen und Facharbeiter neben klassischen IT-Kenntnissen und berufsspezifischem Wissen auch die Kompetenz entwickeln müssen, selbstständig zu lernen und Probleme zu lösen (Dressler et al., 2019; Lehmann et al., 2021; Friedrichsen & Wersig, 2021). So können sie Herausforderungen bei der Planung und Einführung neuer Technologien und Prozesse selbstständig und ressourcensparend meistern (Dressler et al., 2017). Diese Kompetenzen besitzen jedoch nicht alle. Den Entscheiderinnen und Entscheidern in den Unternehmen ist durchaus bewusst, dass sie Digitalkompetenzen bei Mitarbeitenden und Führungskräften entwickeln müssen. Eine aktuelle Studie der KfW Bank (Leifels, 2021) zeigt, dass mehr als 30 % der KMU hier einen mittleren oder erweiterten Weiterbildungsbedarf sehen, auch, wenn viele Schulungen mit Verweis auf die Coronapandemie zurzeit nicht stattfinden. Führungskräfte benötigen zudem neben klassischen IT-Fähigkeiten für die Umsetzung der digitalen Transformation zusätzliche Kompetenzen wie kritisches Denken, die Bereitschaft zur agilen Führung sowie Kommunikations- und Verhandlungskompetenzen (Sauter et al., 2018).

Als primäre Methode für die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften im Unternehmen ist die Moderationsmethode, insbesondere bei Workshops und Seminaren, zielführend. Bei diesem Ansatz arbeiten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Gruppen, die ein Moderator oder eine Moderatorin unterstützt. Das Ziel ist, mit allen Gruppenmitgliedern einen gemeinsamen Lernprozess zu gestalten. Durch die Moderationsmethode erlernen und trainieren die Teilnehmenden das Entwickeln von Problemlösungen, lernen berufsspezifische Inhalte und wenden diese an (Preissler et al., 2019).

Für diese Qualifizierungen benötigen Unternehmen Moderatorinnen und Moderatoren, die eine neutrale Position einnehmen und die Teilnehmenden anleiten. Dafür müssen sie über bestimmte Schlüsselqualifikationen verfügen, darunter personale, aktivitäts- und umsetzungsorientierte, fachlich-methodische sowie sozial-kommunikative Kompetenzen, denn im Regelfall finden diese Qualifizierungen in heterogenen Gruppen statt. Der oder die Moderierende trifft auf unterschiedliche Charaktere, deren Motivation und Intension zur Teilnahme sich häufig unterscheiden. Darüber hinaus verfügen die Teilnehmenden über einen differenzierten Wissensstand und wenden das Erlernte in unterschiedlichen Teilprozessen im Unternehmen an. Das beschriebene Vorgehen geht über die formalen Qualifikationen hinaus und befähigt zu einem kompetenten Umgang mit den Teilnehmenden.

Ein Forschungsprojekt des Fraunhofer IMW und des Instituts Chemnitzer Maschinen- und Anlagenbau e. V. hat diese Methode in einem Projekt entwickelt und erprobt. Dabei wurde die Kollaboration zwischen Menschen und Maschinen (Robotik) in produzierenden Unternehmen untersucht. In einem nachgelagerten Projekt konnte festgestellt werden, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Kompetenzen in diesem Bereich steigern konnten.

Die digitale Transformation stellt Unternehmen aus allen Branchen und jeder Größe vor neue Anforderungen. Daher müssen sie geeignete Angebote entwickeln, um den Bedarf an Re- und Upskilling bewältigen zu können. Ein europäisches Forschungskonsortium hat diese „Future Skills for Digital Transformation“ für Führungskräfte in einem Projekt untersucht, das von der Initiative „EIT Health“ gefördert wurde.

Diese Future Skills lassen sich den Ergebnissen zufolge in drei Hauptbereiche untergliedern (EIT-Health „Future Digital Skills“, 2020):

1. Management: Um die digitale Transformation zu managen, müssen Führungskräfte finanzielle Aspekte im Blick behalten, Geschäftspotenziale erkennen und für einen verbesserten Einsatz digitaler Technologien sorgen. Unternehmen sollten daher diese Kompetenzen stärken, die es Führungskräften ermöglichen, digitale Strategien umzusetzen.
2. Fundamentale Fähigkeiten: Die digitale Transformation stellt neue Anforderungen an Kooperation und Kommunikation. Ein Grund dafür sind die Entwicklungen in Richtung einer VUKA-Welt, die unsere Arbeitsbedingungen zunehmend volatil, unsicher, komplex und ambivalent erscheinen lassen. Darüber hinaus benötigen Führungskräfte Fähigkeiten im grundlegenden Umgang mit der Digitalisierung und den entsprechenden Technologien sowie methodische und soziale Fähigkeiten. Denn nur so können sie in einer digitalisierten Arbeitswelt professionell agieren.
3. Anwendung transformativer Technologien: Führungskräfte müssen in der Lage sein Mitarbeitende aller Qualifizierungsebenen dazu zu befähigen, Technologien als Treiber der digitalen Transformation im Arbeitskontext zu verstehen und anwenden zu können. Dabei müssen sie den Transfer in das Arbeitsfeld vermitteln und die Innovationskraft stärken.

Neben den thematischen Inhalten ist das Lerndesign für ein bedarfsgerechtes Qualifizierungsangebot von großer Bedeutung. In Abbildung 3 ist eine explizite Vorgehensweise für die notwendigen Weiterbildungsangebote von Führungskräften im Healthcare-Sektor dargestellt. Um die digitale Transformation, beispielsweise in einem Krankenhaus, erfolgreich umzusetzen, benötigen Führungskräfte aller Ebenen grundlegende Fähigkeiten, die technischen Möglichkeiten digitaler Lösungen zu verstehen und zielbringend einzusetzen. Das Wissen über den Einsatz Künstlicher Intelligenz bei der Diagnose oder beim Einsatz bildgebender Verfahren in der Radiologie sind hier als Beispiele zu nennen. Aber diese Technologien zu kennen und eventuell sogar anwenden zu können, reicht nicht aus, um dieses Verfahren zu implementieren. Persönliche Fähigkeiten wie Mitarbeitendenorientierung oder der Einsatz transformationaler Führungselemente sind genauso notwendig wie die Bereitschaft und Fähigkeit zum agilen Arbeiten. Diese fundamentalen Fähigkeiten bilden die Grundlage für die erfolgreiche digitale Transformation.  Mit der fachlichen Ausbildung in den relevanten Technologien, beispielsweise beim Einsatz Robotik oder technischen Assistenzsystemen in der Behandlung von Patienten, verfügen Führungskräfte aus dem Medizin- oder Verwaltungsbereich über das Rüstzeug für die erfolgreiche und nachhaltige Einführung digitaler Technologien. 

Diese Inhalte müssen auf die individuellen Bedarfe der Lernenden anpassbar sein. Sie benötigen ausreichend Raum für zeit- und ortsungebundenes Lernen, mit Hilfe moderner Lerntechnologien. Dies bedeutet, dass sich Unternehmen des Potenzials der Weiterbildung bewusst sein müssen. Die Freistellung für Schulungen und der damit verbundene Kompetenzerwerb der Führungskräfte amortisiert die Kosten der Weiterbildung um ein Vielfaches. Beispiele aus dem Gesundheitswesen im Rahmen des EIT-Health-Projektes zeigen, dass die Anzahl erfolgreich durchgeführter Digitalisierungsprojekte, die Akzeptanz neuer Technologien und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigen. Dies reduziert in der Konsequenz die psychologische Belastung am Arbeitsplatz. Um den Lernprozess flexibel und effizient gestalten zu können, wird der Einsatz digitaler und hybrider Lehr-Lernformen, die das orts- und zeitungebundene Lernen ermöglichen, empfohlen. Elemente des Flipped-Classroom-Ansatzes und Blended Learning haben sich als besonders geeignet erwiesen.

Es wird ersichtlich, dass eine Vielzahl an Studien aus unterschiedlichen Disziplinen die Ursachen und Hemmnisse der nur langsam voranschreitenden Digitalisierung in Organisationen untersucht. Aus Sicht der Personal- und Organisationslehre bietet das antizipative Kompetenzmanagement, als Werkzeug des strategischen Managements, einen geeigneten Ansatz für Verbesserungen. Unternehmen müssen auf Organisations- und Individualebene die benötigen Kompetenzen und deren Ausprägungen bestimmen. Die Ergebnisse aktueller Forschungsprojekte zeigen, dass der Einsatz interner Kompetenzentwicklungsmaßnahmen hilft, zukünftige Kompetenzlücken zu schließen. Die Autoren zeigen, dass die Moderationsmethode ein funktionierender Ansatz für die Kompetenzentwicklung auf Ebene der Mitarbeitenden ist. Doch auch Führungskräfte müssen, neben ihren klassischen Management-Skills, über digitale Kompetenzen, agile Managementmethoden und personelle Fähigkeiten verfügen, um das Unternehmen zu befähigen transformative Technologien einzusetzen, den Veränderungsprozess der digitalen Transformation erfolgreich zu bewältigen und nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein zentraler Aspekt dabei ist die interne Kompetenzentwicklung in engem Schulterschluss mit dem strategischen Management der Organisation.

Weiterführende Inhalte

Digital Mindset als Basis für Digitale Transformation in KMU: Im Blog #5 des Zukunftszentrums Mecklenburg-Vorpommern finden sie weiterführende Informationen für uzkunftsfähige, veränderungsbereite Organisationen im digitale Wandel

Digitaler Wandel braucht neue Kompetenzen im Unternehmen: Im Wissenspool des Zukunftszentrums Brandenburg stehen Ihnen weitere Inhalte und Praxistipps für eine zukunkfsgerichtete Kompetenzentwicklung zur Verfügung