Agiles Projektmanagement
Grundidee
Agile Ansätze sollen Teams und Organisationen helfen, bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen flexibel und schnell auf dynamische Herausforderungen von Märkten und Kunden reagieren zu können. Diese Agilität wird erreicht durch Strukturen und Praktiken, die charakterisiert sind durch transparente und regelmäßige Kommunikation und Kollaboration sowie schlanke Informations-, und Entscheidungsprozesse (Cockburn & Highsmith, 2001; Conboy, 2009). Tabelle 1 zeigt wesentliche Unterschiede (z.B. in der Herangehensweise an Planung und Entwicklungsschritte, der Teamorganisation, der Einbindung des Kunden) zwischen agilem Projektmanagement und dem klassischen Projektmanagement-Ansatz (sog. Wasserfall-Modell).
Tabelle 1: Gegenüberstellung von klassischem Wasserfall- und agilem Projektmanagement
Eine Kombination aus Werten, Ansätzen und Praktiken
Agiles Arbeiten steht für eine Kombination aus Projektmanagement-Ansätzen und Praktiken, die auf einem gemeinsamen Wertesystem basieren. Als gefestigter Kern der agilen Projektarbeit gilt das sogenannte Agile Manifest (siehe Abbildung 1), auf welches sich eine Gruppe von Softwarenentwicklern 2001 in Utah einigte (Beck et al., 2001).
Ein wichtiger Projektmanagement-Ansatz der agilen Arbeit ist das iterative und inkrementelle Vorgehen. Das heißt, die Projektplanung und -umsetzung erfolgen schrittweise (iterativ) mit dem Ziel der Fertigstellung eines Teilproduktes in jeder Iteration (inkrementell). Typischerweise sind solche Planungs- und Entwicklungsiterationen 2 bis 4 Wochen lang. Ein weiterer wichtiger Ansatz besteht darin, dass Kunden nicht mehr nur als bloße Empfänger des Endprodukts gesehen werden, sondern sie werden aktiv in den Entwicklungsprozess einbezogen.
Die am häufigsten verwendeten Praktiken bzw. Techniken des agilen Arbeitens sind in Tabelle 2 dargestellt.
Tabelle 2: Am häufigsten verwendete agile Arbeitspraktiken
Wirkungsweise
Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, wird Agiles Projektmanagement mittlerweile in einer Vielzahl von Bereichen genutzt, wie z.B. in Operations, Human Resources, Marketing oder Sales, derzeit v.a. in größeren Unternehmen (Digital.ai, 2020, Conforto et al., 2014).
Von der Vielzahl der eingesetzten Techniken sind Scrum und Hybridformen von Scrum (z.B. mit Extreme Programming) die am häufigsten verwendeten.
Arbeitsprozesse und -ergebnisse der agile Methoden nutzenden Teams werden auf zwei Wegen beeinflusst: Zum einen erhöhen agile Methoden die Teameffektivität, Produktivität und Produktqualität. Zum anderen wirkt sich agiles Arbeiten positiv auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter/innen aus (Dybå & Dingsøyr, 2008; Tripp et al., 2016). Der jährliche „State of AgileTM Report“ (Digital.ai, 2020), welcher auf einer internationalen Stichprobe von mehr als 40 000 Personen beruht, die sich im agilen Kontext bewegen, führt die auf Abbildung 2 genannten Vorteile agiler Projektarbeit an.
Beck et al. (2001). Manifest der agilen Software Entwicklung. Retrieved from http://agilemanifesto.org/
Cockburn, A., & Highsmith, J. (2001). Agile software development, the people factor. Computer, 34(11), 131–133.
Conboy, K. (2009). Agility from first principles: Reconstructing the concept of agility in information systems development. Information Systems Research, 20(3), 329–354.
Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., da Silva, S. L., & Almeida, L. F. M. de (2014). Can agile project management be adopted by industries other than software development? Project Management Journal, 45(3), 21–34.
Digital.ai (2020). 14th Annual State of AgileTM Report. Retrieved from http://www.stateofagile.com/
Rousseau, V., & Aubé, C. (2010). Team self-managing behaviors and team effectiveness: The moderating effect of task routineness. Group & Organization Management, 35(6), 751–781.
Serrador, P., & Pinto, J. K. (2015). Does agile work? – A quantitative analysis of agile project success. International Journal of Project Management, 33(5), 1040–1051.
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Tripp, J. F., Riemenschneider, C. K., & Thatcher, J. (2016). Job satisfaction in agile development teams: Agile development as work redesign. Journal of the Association for Information Systems, 17(4), 267–307.
Tuomivaara, S., Lindholm, H., & Känsälä, M. (2017). Short-term physiological strain and recovery among employees working with agile and lean methods in software and embedded ICT systems. International Journal of Human–Computer Interaction, 33(11), 857–867.
