Agilität

Dieser Kurzbeitrag gibt einen Überblick zum Begriff und Querschnittsthema Agilität, welches, unter anderem, in den Bereichen New Work und Kompetenzen einen relevanten Erfolgsfaktor darstellt. Es wird auf die Begriffserläuterung, Praxisrelevanz und den Zusammenhang mit der digitalen Transformation eingegangen.

Agilität, eng verknüpft und oft gleichgesetzt mit Flexibilität, beschreibt die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit von Organisationen, Teams und Individuen. Von Relevanz sind die bewusste Entscheidung, proaktives Verhalten und Geschwindigkeit. Agilität setzt damit eine grundsätzliche Veränderungsbereitschaft voraus, um wandlungs- und damit langfristig handlungsfähig zu bleiben. Es geht um die aktive Gestaltung u. a. von Prozessen, Märkten oder Produkten durch das eigene Handeln sowie die vorausschauende oder schnellen Anpassung an sich ändernde oder geänderte Rahmenbedingungen, Umwelten oder auch Werte. Agilität wird als zentraler Erfolgsfaktor in der sich ändernden und digitaler werdenden Arbeitswelt, welche in der Literatur häufig mit dem VUCA-Modell in Verbindung gebracht wird, gesehen. (vgl. Prodoehl 2019)

Die Fähigkeit, wandlungsfähig zu bleiben und sich kontinuierlich und vor allem schnell an neue Bedingungen anzupassen, ist relevant für einen langfristigen Unternehmenserfolg. Damit stellt Agilität eine der wichtigsten Kompetenzen in der digitalen Arbeitswelt dar. Eine beispielhafte Darstellung des Zusammenhanges zwischen Agilität und VUCA-Welt findet sich in folgender Abbildung 1.

Agilität bietet Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, sich in der sich kontinuierlich verändernden und damit von Unsicherheiten geprägten Arbeitswelt an neue Bedingungen anzupassen und damit, trotz vieler Unwägbarkeiten, handlungsfähig zu bleiben. Im Organisationskontext bildet sich Agilität häufig in den folgenden Bereichen ab (vgl. Häusling et al. 2018; vgl. Weber & Ribbat 2021):

• Prozesse: kleinere Teams sowie kürzere, iterative und weniger lineare Entwicklungszyklen
• Kundenorientierung: Ausrichtung von Produkten, Leistungen und der Strategie stärker an Feedback und Wünschen von Kunden und weiteren Stakeholdern
• Führung: Wandel vom Kontrollmedium hin zu einer Instanz zur Schaffung optimaler Arbeits- und Rahmenbedingungen („Enabler“)
• Kultur: stärkere Prägung von Vertrauen, Freiräumen/Autonomie, Kommunikation, Transparenz und Partizipation

In Abbildung 2 findet sich zur Verdeutlichung des sich ändernden Führungsverständnisses und der damit verbundenen Rolle eine Gegenüberstellung. In Abbildung 3 ist ein Überblick von Kennzeichen und Eigenschaften agiler Organisationen dargestellt.

Agilität ermöglicht die stetige Veränderung am Bestehenden in Organisationen, steigert die Anpassbarkeit und Veränderungsbereitschaft. Damit besteht eine enge Verbindung zur Organisationsentwicklung. Es ergibt sich, dass agile Organisationen einer veränderten Führung, neuer Kompetenzen auf Seiten der Beschäftigten und angepasster Strukturen und Prozesse bedürfen (vgl. Unkrig 2020). Zeitgleich ist darauf zu achten, dass trotz geforderter Flexibilität und Schnelligkeit, die Anpassungen nicht unkoordiniert ablaufen. Dies würde die Gefahr bergen, dass die negativen Folgen agilen Handelns und agiler Strukturen überwiegen, damit Vorteile aus Flexibilität und Eigenständigkeit u. a. durch Unklarheiten und Überforderung ersetzt würden (vgl. Zirkler & Werkmann-Karcher 2020). Aus diesem Grund sollten auch agile Strukturen, Prozesse und Methoden einer kontinuierlichen und iterativen Kontrolle unterzogen werden, ob diese der Unternehmensstrategie und nachhaltigen Veränderung weiterhin zuträglich sind. So bedarf es auch in der Schaffung agiler Unternehmen eines gut aufgestellten und umfänglichen Kompetenzmanagements, verankert im Rahmen der Personalentwicklung, um den entscheidenden Erfolgsfaktor erfolgreicher Veränderungen vorzubereiten – den Menschen (vgl. Sauter et al. 2018; vgl. von Kyaw 2016).

Hervorzuheben sind zusätzlich die enge Verbindung zu New Work, einer physischen, wert- und kulturorientierten neuen Arbeitswelt, ausgerichtet an sinnstiftenden, stärker selbstorganisierten Tätigkeiten, dem Lean Management, einer schrittweisen, aber kontinuierlichen Optimierung von Prozessschritten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und dem agilen Manifest aus der Softwareentwicklung, näher ausgeführt im Beitrag „Agiles Projektmanagement“ (vgl. Sauter et al. 2018; vgl. Zirkler 2020). Die grundlegenden Methoden und Konzepte agiler Arbeitsweisen sind unter anderen SCRUM, Design Thinking und Kanban (vgl. Böhm 2019; vgl. Prodoehl 2019).

Der Megatrend der digitalen Transformation, welcher das Wirtschaften nachhaltig verändern wird, stellt Unternehmen vor die Herausforderung, sich kontinuierlich an neue und geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Agilität als organisationale und individuelle Kompetenz bietet eine Möglichkeit, den Wandel proaktiv mitzugestalten und durch eine gesteigerte Veränderungsbereitschaft resilienter gegenüber sich ändernden Rahmenbedingungen und Krisen zu sein. Um Unternehmen allerdings agiler zu gestalten sind besonders eine klare Vision und Strategie, eine von Offenheit und Lernförderlichkeit geprägte Kultur und ein angepasstes Führungsverständnis mit den richtigen Kompetenzen auf Seiten aller Beschäftigten von Nöten. Unter anderem mit diesen Voraussetzungen lassen sich agile Prozesse, Strukturen und Methoden im Unternehmen etablieren.

Agilen Unternehmen ist damit die Bewältigung der digitalen Transformation möglich, wobei zeitgleich neue digitale Technologien Unternehmen dabei unterstützen können, agiler zu werden. Ermöglicht wird dies bspw. durch jederzeit aufbereitet und strukturiert abrufbare Informations- und Wissensbestände und Kollaborationstools für eine schnelle und ortsunabhängige Zusammenarbeit. Zusätzlich steigern Agilität und New-Work-Konzepte die Arbeitgeberattraktivität und stellen ein Mittel gegen den voranschreitenden Fachkräftemangel dar (vgl. Kästner 2021).

Besonders KMU ist eine agile Aufstellung häufig einfacher möglich als Großunternehmen, da diese meist weiniger starre Regelungen, Strukturen und Hierarchien sowie kürze Entscheidungs- und Kommunikationswege aufweisen (vgl. Brink et al. 2020). So sollten die positiven Erfahrungen aus dem Digitalisierungs- und Agilitätsschub der Covid-19-Pandemie evaluiert und für zukünftige Veränderungen oder Krisen genutzt werden.

Letztendlich muss noch herausgestellt werden, dass die agile Organisation kein hundertprozentiger Erfolgsgarant für moderne, zukunftsfähige Organisationen und die Bewältigung der digitalen Transformation darstellt. Es muss auf eine individuelle Ausgestaltung agilen Handelns, ausgerichtet an Vision, Strategie und Zielen der Organisation und eine realistische Nutzenevaluierung stattfinden. Es muss auf ein ausgewogenes Maß geachtet werden, da auch Routinen und Handlungssicherheiten in der Arbeitswelt von Relevanz für den Erfolg und gelungene, zuverlässige Zusammenarbeit darstellen.